Com o enfoque na gestão de projetos e o aumento da importância dos projetos nas empresas surge a santa figura do gerente de projetos
É fato que é cada vez maior a pressão exercida sobre a administração da empresa para a obtenção de resultados mais eficientes a custos reduzidos. Com o aumento das exigências de prazos curtos, qualidade e satisfação do cliente, não se imaginava que esta pressão fosse transferida para o gerente de projetos.
Este fenômeno pode ser observado através da constatação da situação dos gerentes de projetos nas empresas. Situações como a constante busca por uma metodologia que resolva o problema de projetos fracassados, reestrutura das áreas de PMO e PSO e até casos extremos de demissões e substituição dos gerentes de projetos durante o andamento do projeto.
Não se pode negar que em alguns casos o desprepara profissional dos gerentes, falta de comprometimento e até mesmo a experiência do gerente para o projeto em questão estejam falhas e equivocadas, mas não há santo milagreiro que resolva sem uma visão adequada, comprometida e participativa da empresa e os envolvido no projeto.
Tenho observado que em muitos casos as empresas esquecem que um projeto é a união de vários outros subprojetos, ferramentas de gestão, metodologias, outras empresas, terceiros e outros gestores de projetos. Todo este conjunto de recursos materiais, intelectuais e humanos devem compor um grande gerenciamento de projetos e o sucesso ou fracasso de um refletirá no resultado do todo. Não é mais aceitável que a administração moderna exija resultados de alta performance sem o envolvimento orgânico no projeto. É preciso que a companhia saiba que projetos de sucesso dependem de todos os envolvidos e não exclusivamente do gestor do projeto.
Exemplo visto em algumas empresas que, posto os prazos, determinam o orçamento do projeto sem trabalhar com fatores de risco, experiências anteriores e imprevisibilidades. Em artigos futuros iremos abordar o tema de orçamentação nos dos projeto.
Um bom gerente de projetos continua a ser a recomendação principal para o sucesso de um projeto, mas os projetos estão cada vez mais complexos, inter-relacionados e os clientes mais exigentes. Para se ter bons resultados são necessárias outras estratégias como novas ferramentas de gestão e controle dos projetos, capacitação profissional, gestão de risco efetiva, orçamentação adequada.
Moral da história: a gestão pura do projeto pelo gerente de projetos já não consegue garantir sozinha, (1) o sucesso do projeto e a (2) satisfação dos envolvidos.
Nota: Texto inspirado no artigo “Não há santo milagreiro” de Francisco Gracioso publicado na revista Época Negócios de Julho de 2008.
Segue resumo do que há de novo na 4a Edição do PMBOK®. Detalhes podem ser encontrados aqui.
PMBoK 4th Edition
1. Quando será o lançamento do PMBOK® – Quarta Edição?
A publicação está agendada para 31 de dezembro de 2008.
2. Quais são as diferenças entre o PMBOK® – Terceira Edição e o PMBOK® – Quarta Edição?
A Quarta edição continua refletindo o conhecimento envolvido com a profissão de gerenciamento de projetos. Como a edição anterior, esta edição representa as boas práticas reconhecidas na profissão.
Entretanto, a Quarta Edição possui um foco nas informações mais consistentes e claras. Importantes considerações foram dadas por equipes de projetos, com o objetivo de excluir informações redundantes e adicionar maior esclarecimento, onde necessário. A terminologia foi atualizada para apresentar somente nomes de processos consistentes, no formato de verbo-substantivo.
O PMBOK® – Quarta Edição permanece com a tradição de excelência em gerenciamento de projetos, com um padrão de fácil compreensão e implementação.
As principais diferenças entre a Terceira Edição e a Quarta Edição são:
A lista completa das alterações pode ser encontrada no Apêndice A da Quarta Edição.
3. Ouvimos falar que o PMI excluiu a restrição tripla do PMBOK® – Quarta Edição. Por quê? Ainda a consideramos uma valiosa medição para a nossa organização.
A restrição tripla, mencionada na introdução do PMBOK® – Terceira Edição, foi expandida para incluir outras restrições potenciais, como qualidade, recursos e riscos. Porém cada projeto é único e é possível que alguns projetos não sejam afetados por todas as restrições potenciais.
4. Quando o PMI irá lançar o OPM3® – Segunda Edição, The Standard for Program Management e The Standard for Portfolio Management?
Todas estas publicações serão lançadas em 31 de dezembro de 2008.
5. Por que o PMI irá lançar o OPM3® – Segunda Edição, The Standard for Program Management e The Standard for Portfolio Management ao mesmo tempo do PMBOK® – Quarta Edição?
Esses quatro padrões representam quatro disciplinas chaves para a profissão em gerenciamento de projetos.
Alinhando esses quatro padrões assegura que a profissão está utilizando os mesmos termos com a mesma compreensão, promovendo a harmonia entre os quatro padrões.
6. Quais são as principais diferenças entre as edições atuais e as novas? (para atualizações referentes ao PMBOK® ver questão 2)
A lista completa das alterações pode ser encontrada no Apêndice A de cada uma das atualizações. Uma visão geral das alterações de cada atualização está listada a seguir:
The Standard for Program Management - Segunda Edição
Boas práticas reconhecidas para gerenciar com sucesso múltiplos projetos e programas.
Novidades:
Por que a atualização é importante?
The Standard for Portfolio Management - Segunda Edição
Boas práticas reconhecidas em gerenciamento de portfólio – “fazendo o trabalho correto”.
Novidades:
Qual o impacto para as organizações?
OPM3® – Segunda Edição
Modelo organizacional para medir a maturidade em gerenciamento de projetos com relação a um conjunto de melhores práticas.
Novidades:
7. Como as atualizações no PMBOK® - Quarta Edição irão afetar o exame PMP?
Quando uma atualização em um padrão, como o PMBOK® - Quarta Edição, é lançada, os exames de certificação são atualizados* para refletir as mudanças na referência profissional (favor verificar o calendário de atualizações abaixo).
O foco do PMBOK® - Quarta Edição é a melhoria da consistência e clareza das informações. Foi dada grande contribuição pelo time de projeto para remover informações redundantes e adicionar notas de esclarecimento onde necessário. A terminologia foi atualizada para manter a consistente em um formato direto verbo/substantivo.
Foi estimado que apenas uma pequena porcentagem das questões do exame irá requerer atualizações de forma a endereçar mudanças nos padrões. É claro que novas questões sempre estão sendo produzidas, testadas e então usadas para substituir antigas questões, conforme um cronograma periódico.
* Por favor, lembre-se que os padrões são apenas uma das referências de todo o corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos, portanto não representa uma mudança repentina no exame.
8. Quando o PMI pretende atualizar os exames de certificação?
Quando uma atualização em um padrão, como o PMBOK® - Quarta Edição, é lançada, os exames de certificação também são atualizados*.
Veja o calendário de atualizações abaixo:
9. Quando eu estiver estudando para o exame de certificação, qual edição dos padrões eu deveria seguir?
Quando uma atualização em um padrão, como o PMBOK® - Quarta Edição, é lançada, os exames de certificação também são atualizados. Por favor, utilize as datas como uma referência geral:
*Por favor, lembre-se que os padrões são apenas uma das referências de todo o corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos, portanto não representa uma mudança repentina no exame.
10. Eu enviei um requerimento para obter a credencial. Com as novas edições dos padrões que serão liberadas em dezembro, haverá algum impacto no exame atual? Eu deveria estudar a edição atual ou a nova edição?
Não, não haverá nenhum impacto imediato no exame atual. As atualizações dos exames estão agendadas como segue: PMP – 30 de junho de 2009; CAPM – 31 de julho de 2009; PgMP – 31 de agosto de 2009; PMI-SP – 31 de agosto de 2009; PMI-RMP – 31 de agosto de 2009. Para determinar qual edição você deveria estudar, por favor utilize o seguinte cronograma:
*Por favor, lembre-se que os padrões são apenas uma das referências de todo o corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos, portanto não representa uma mudança repentina no exame.
11. Todos os exames de credenciais serão atualizados ao mesmo tempo?
Não. Por favor, veja a programação acima.
12. Os novos padrões estarão disponíveis aos membros, de forma gratuita?
Sim. Como um membro do PMI em situação regular, você poderá obter, por download, uma cópia digital de todos os padrões atualizados, sem custos adicionais. Incluindo:
Tão logo os padrões sejam publicados, o PMI iniciará a preparação das cópias digitais. Os membros deverão se identificar com seu login para acessar cada uma dos padrões, em arquivo no formato Adobe® PDF®. Os arquivos serão localizados na seção “Resources” do site PMI.org.
Todos os quatro padrões estão programados para publicação em 31 de dezembro de 2008.
13. Com que freqüência os padrões do PMI são atualizados? Qual é o processo?
O PMI atualiza seus padrões globais, pelo menos, a cada cinco anos, em conformidade com as recomendações do ANSI (American National Standards Institute). Na prática, o PMI planeja que as atualizações sejam feitas a cada três anos, mantendo um quarto ano como reserva de planejamento para assegurar que os padrões sejam atualizados no prazo máximo de cinco anos.
O processo do PMI para desenvolvimento dos padrões ocorre da seguinte forma:
14. Como uma Instituição de Ensino Certificada pelo PMI (R.E.P. – Registered Education Provider), receberei informações para que eu possa desenvolver os materiais de treinamento apropriados para os cursos preparatórios?
O PMI disponibiliza aos R.E.P.s os PDFs na forma de “somente leitura” com o conteúdo final do PMBOK® – Quarta Edição e do The Standard for Program Management - Segunda Edição através do site da comunidade R.E.P.. As versões de pré-lançamento não são abertas ao público.
O pré-lançamento é uma cortesia aos educadores afiliados ao PMI, para auxiliar na preparação de materiais didáticos, alinhados às últimas versões dos padrões do PMI. Por favor, observe que o pré-lançamento, apesar de estar muito próximo à publicação final, não é a versão final que estará disponível em 31 de dezembro de 2008.
OBSERVAÇÃO: O PMI solicita aos instrutores que NÃO divulguem quaisquer produtos, serviços ou treinamentos alinhado ao PMBOK® – Quarta Edição ou ao The Standard for Program Management – Segunda Edição antes da divulgação oficial desses lançamentos. A publicação está programada para 31 de dezembro de 2008.
15. O que são padrões?
Uma forma simples de definir padrões é “soluções comuns para problemas repetitivos.”
Existem quatro tipos de padrões:
Prática (De Facto) – significativos, adotados amplamente e aceitos como melhores práticas
Consórcio (Consortia) - desenvolvido por empresas
Regulatório – exigidos por lei e
Consenso Voluntário
O PMI segue o processo de Padrões de Consenso Voluntário.
O processo consensual voluntário requer a plena cooperação de todos os envolvidos. Depende de coleta de informações e de compromissos entre uma gama diversificada de partes interessadas. Quando o processo é seguido devidamente, os padrões resultantes provêem benefícios para muitos, em vez de uns poucos.
Para mais informações sobre os Padrões Globais do PMI, por favor acesse a seção “Resources” do site PMI.org.
16. Quais são os benefícios dos padrões?
Os padrões trazem consistência aos processos.
Os padrões provêem entendimento e terminologias comuns, resultando em comunicações claras e concisas.
Os padrões aumentam a segurança, ajudam no desenvolvimento de tecnologia e previnem barreiras no mercado local, nacional e internacional.
Os padrões podem aumentar o Retorno sobre Investimento (ROI) ou propiciar às organizações uma vantagem competitiva no mercado.
Em grandes organizações, os padrões ajudam a centralizar processos, ferramentas e técnicas.
Com a centralização, pode ser implementado um ciclo constante de melhorias, elevando, assim, a maturidade da organização.
17. Onde eu posso obter mais informações sobre os Padrões Globais do PMI?
Informações adicionais sobre os Padrões Globais do PMI podem ser encontradas na opção “Resources” do site PMI.org
18. Qual será o custo de cada uma das atualizações?
19. Porque as novas edições são mais caras do que as edições atuais?
É política do PMI rever sua estratégia de preços com o lançamento de novas atualizações. Os novos preços são afetados pelos aumentos em relação a:
O PMI pretende manter esses preços durante todo o ciclo de vida dos produtos.
20. Quais traduções serão disponibilizadas para o PMBOK® - Quarta Edição?
O PMI publicará 10 traduções do PMBOK® - Quarta Edição, incluindo:
Árabe
Chines (simplificado)
Alemão
Francês
Italiano
Japonês
Português (Brasil)
Russo
Espanhol
Coreano
21. Quando o PMI publicará as traduções do PMBOK® – Quarta Edição?
O PMI está programado para lançar para membros um PDF da pré-publicação das traduções, sem correções, em 31 de dezembro de 2008, através do site PMI.org. Será uma edição avançada, para provas de incorreções. Essas páginas são formatadas somente como edição de leitores e não refletem o tipo, diagramação ou layout que será utilizado na futura edição publicada.
Este pré-lançamento não pode ser vendido ou distribuído.
As versões completas das traduções estão planejadas para 31 de março de 2009.
Os membros podem acessar cópias das traduções, efetuando o seu login no site PMI.org. Versões impressas estarão disponíveis para compra em meados de 2009.
22. Como os Capítulos podem obter permissão para trabalhar em traduções dos padrões?
O PMI publicará traduções do PMBOK® – Quarta Edição em Árabe, Chinês (simplificado), Francês, Alemão, Italiano, Japonês, Coreano, Português (Brasil), Russo e Espanhol. Foram encerradas as oportunidades de voluntariado nas equipes oficiais de tradução.
Se você deseja traduzir o PMBOK® em um outro idioma diferente daqueles listados, por favor, preencha e submeta o “Formulário de Permissões do PMI”. Uma cópia do formulário pode ser encontrada no site PMI.org, no link Resources > Publications > Rights and Permissions.
23. Quais são os requisitos para se traduzir um padrão?
A tradução de um padrão é direcionada pela demanda de mercado. O PMI publicará novas traduções do PMBOK®quando for identificada uma necessidade no mercado.
Se você deseja traduzir o PMBOK® para um idioma que não é publicado atualmente pelo PMI, por favor complete e submeta o “Formulário de Permissões do PMI”. Uma cópia do formulário pode ser encontrada no site PMI.org, no link Resources > Publications > Rights and Permissions.
24. Quais credenciais possuem o exame traduzido?
Os exames para as certificações PMP e CAPM têm traduções de apoio nos seguintes idiomas:
Árabe*
Chinês (Tradicional)*
Chinês (Simplificado)
Alemão
Francês
Italiano
Japonês
Português (Brasil)
Russo
Espanhol
Coreano
Hebreu
*Novas traduções para atender demandas do mercado
25. Quando as traduções de apoio aos exames para obtenção de credenciais refletirão as atualizações do PMBOK® – Quarta Edição?
26. Quais são os requisitos para se traduzir um exame para obtenção de credencial?
A demanda do mercado direciona a tradução de um exame. Os novos exames para obtenção de credencial serão traduzidos assim que o PMI identifique as necessidades do mercado.
O PMI disponibiliza aos Componentes Líderes os PDFs na forma de “somente leitura”, com o conteúdo final do PMBOK®- Quarta Edição.
No mês de junho foi lançada uma nova certificação pelo PMI. Trata-se do Risk Management Professional (PMI-RMP). Para nós brasileiros esta credencial pode parecer um pouco estranha, mas o objetivo é o reconhecimento da disciplina de gestão de ricos através da comprovação da experiencia e habilidade profissional de identificação dos riscos do projeto sua avaliação e a elaboração de um plano de mitigação das ameaças e aproveitamento das oportunidades.
Para ser elegível ao teste para a certificação são necessárias:
ou
Também é importante lembrar que Continuing Certification Requeriments – CCR para esta credencial é de 30 Professional Development Units (PDUs) específicas na área de gerenciamento de risco no ciclo de três anos. Maiores informações podem ser obtidas no site www.pmi.org/risk.
Um aumento de 30%. Foi o que aconteceu recentemente com os salários dos profissionais que atuam como gestores de projetos nas empresas brasileiras. Esse executivo, responsável pelas obras estruturais que fazem parte do planejamento estratégico de uma companhia, como ampliação de fábrica, construção de novas unidades ou da infra-estrutura de tecnologia, ficou mais disputado com os recentes investimentos feitos na indústria. Sua missão é definir os recursos necessários para realização de um projeto, de matéria-prima a pessoal empregado, para garantir que ele seja entregue dentro do cronograma e do orçamento previstos. Como os projetos de novas plantas e ampliação de fábricas começaram a pipocar, ficou evidente que faltava gente no mercado para dar conta de tudo o que está sendo erguido. E os ganhos se inflacionaram por causa disso.
A Sadia, uma das líderes nacionais na produção de alimentos de origem animal, elaborou um pacote especial de remuneração para os executivos da área e vai abrir dez vagas ao longo do ano. A companhia está executando em 2008 o maior plano de investimentos da sua história, no valor de 1,6 bilhão de reais, destinado à construção de novas unidades no Brasil e no exterior. Para isso, vai treinar profissionais da casa e também buscar gente no mercado. A empresa procura quem tem experiência de pelo menos dois anos em projetos e disponibilidade para viajar ou morar em cidades com pouca infra-estrutura. A Sadia reajustou em até 25% os salários da área e vai arcar com custos de mudança e moradia. “Esses profissionais tendem a ser os mais valorizados da empresa”, diz Walmor Savoldi, diretor de planejamento da Sadia.
8 000 PARA NOVATOS
Para desempenhar a tarefa, muitas companhias empregam um engenheiro júnior, um coordenador, um gerente e um diretor de projetos. Muitas vezes, não é fácil encontrar candidatos preparados para assumir a responsabilidade. “O gestor de projetos é o grande agente do crescimento das empresas”, diz o consultor Victor Varandas, da Michael Page. Na consultoria de recrutamento de executivos, com sede em São Paulo, a demanda pelos gestores aumentou 40% no primeiro trimestre deste ano. Foram 30 vagas abertas. Hoje, 15 delas ainda não foram preenchidas. A formação preferida pelas empresas é engenharia mecânica, química ou metalurgia. O salário varia de 8 000 reais, para um engenheiro júnior com dois anos de experiência e sem certificação, a 20 000 reais, para gerentes de projetos com 15 a 20 anos de experiência. Profissionais que atuam como pessoa jurídica chegam a ganhar 40 000 reais.
A falta de gente com experiência na área se deve, em parte, à estagnação econômica das últimas décadas, que desencorajou novos investimentos na produção. Em geral, a metodologia e a carreira de gestão de projetos ainda estão engatinhando no Brasil. Segundo um estudo divulgado em 2007 pelo Project Management Institute (PMI), entidade americana de promoção do gerenciamento de projetos, 20% das 184 empresas consultadas ainda não reconhecem a atividade. E apenas 34% têm profissionais exclusivos para a função.
TI DEU A LARGADA
Os setores em que a carreira de gerente de projetos é mais reconhecida são tecnologia, consultoria, construção e finanças. Mas a expectativa é de expansão. “A onda começou nas grandes empresas de TI, mas está se espalhando para outras áreas”, diz Luís Augusto dos Santos, presidente do PMI em São Paulo. A entidade, que oferece o certificado internacional em gestão de projeto mais reconhecido no mercado, tem 4 500 associados no Brasil, número que cresce 12% ao ano. Já o número de profissionais certificados no país é de pouco mais de 2 000 pessoas. O engenheiro civil Eduardo D’Araújo, de 33 anos, já concluiu o curso preparatório oferecido pela Método e vai fazer a prova do PMI nos próximos meses. Sua experiência de quatro anos como coordenador de projetos de uma unidade da construtora, com sede em São Paulo, já foi suficiente para despertar o interesse do mercado. “Recebo de duas a três propostas por mês”, diz.
Para ser gerente de projeto de carteirinha o executivo precisa comprovar três anos de experiência na área, fazer curso preparatório e prova. Hoje fica mais fácil preparar-se, pois a oferta de pós-graduação em gerenciamento de projetos está crescendo. Os profissionais têm ainda como opção tirar o IPMA, certificado de origem européia, que também exige experiência em campo. As certificações não são obrigatórias para atuar na área, mas podem vir a ser. A Método, por exemplo, lançou um programa de treinamento para que todos os seus gerentes e diretores de área sejam certificados. Eles certamente terão mais portas abertas depois do “diploma”.
Artigo publicado em 22/8/2008 no site http://info.abril.com.br/aberto/infonews/082008/22082008-15.shl
Excelente entrevista com Jim DePiante Executive Project Manager da IBM sobre a chave da liderança na gestão de projetos.
http://www.pmi.org/Movies/DePiante/JimDePiante-Interview.html
Até,
A certificação de gerenciamento de projetos ainda não é uma obrigatoriedade na função, mas está cada vez mais requerida pelas empresas.
Abaixo excelente artigo publicado pela Fabiana Monte, do COMPUTERWORLD EM 25/6/2008. O artigo original está publicado em: http://computerworld.uol.com.br/carreira/2008/06/24/gerenciamento-de-projetos-veja-opcoes-de-certificacao-1/
A importância de ter uma certificação na área de gerenciamento de projetos é uma discussão freqüente entre profissionais do setor. Ela não garante um bom emprego, aumento salarial ou promoção, mas funciona como uma comprovação de que o profissional tem habilidades técnicas para atuar como gerente de projetos.
“A certificação auxilia na tomada de decisão de quem está contratando, mas não garante a competência do profissional”, diz Keiji Sakai, Head of IT do JP Morgan.
Quem tem interesse em obter uma certificação deve ficar atento às opções existentes no mercado. Entidades como PMI (Project Management Institute), ABGP (Associação Brasileira de Gestão de Projetos) e a Prince2 oferecem diversos tipos e níveis de certificação. A seguir, você confere informações sobre custos, prazos e reconhecimento de cada uma delas.
PMI
PMP: O Project Management Institute oferece a PMP (Project Management Professional), mais reconhecida e tradicional certificação em gerenciamento de projetos em todo o mundo. Há mais de 5,7 mil profissionais PMP no Brasil, segundo dados de março do capítulo de São Paulo do PMI.
Para obter essa certificação, é preciso ter 4,5 mil horas de experiência e 36 meses em gerenciamento de projetos. Profissionais sem diploma de nível superior devem contar com 7,5 mil horas e 60 meses de experiência na área. O PMI também exige 35 horas de treinamento na área.
A base para a prova é o PMBOK, compêndio das melhores práticas de gerenciamento de projetos, mas existem treinamentos específicos para o exame, assim como outros livros que podem servir de apoio.
Uma vez certificado, a cada três anos o PMP precisa comprovar, junto ao PMI, que continua se desenvolvendo na área. Para isso, no período, ele deve somar 60 PDUs, que funcionam como créditos que ele acumula ao realizar atividades como palestras, artigos, cursos ou participação em projetos.
Em São Paulo, associados do PMI pagam 405 dólares para fazer a prova. Quem não é associado desembolsa 555 dólares. Informações sobre cursos, material de apoio e como marcar a prova, estão disponíveis no site do PMI.
CAPM: Para profissionais que não têm ou acumulam pouca experiência em liderar um projeto, a indicação do PMI é a certificação CAPM (Certified Associate in Project Management). O exame custa 225 dólares para membros do PMI e 300 para quem não é associado. Há 21 CAPMs no País.
Para se submeter a esta prova, é preciso acumular 23 horas de treinamento em gerenciamento de projetos ou no mínimo 1,5 mil horas como membro de equipe de projeto. Os candidatos precisam ter pelo menos segundo grau completo.
Esta certificação tem validade de 5 anos e ao final deste período, o profissional pode se submeter a uma nova prova ou optar pela certificação PMP, caso possa comprovar a experiência exigida pelo PMI.
PgMP: A Project Management Professional é voltada para gerentes de programa, ou seja, para profissionais que gerenciam vários projetos de forma coordenada com um objetivo comum.
Quem tem curso superior precisa ter, nos últimos 15 anos, quatro anos de experiência em gerenciamento de projetos e outros quatro em gerenciamento de programas. Se o candidato não tem graduação, deve ter quatro anos de experiência em gerenciamento de projetos e outros sete anos em gerenciamento de programas.
O profissional é avaliado em três etapas. Durante o processo de inscrição, será considerada sua experiência profissional. Se for aprovado, ele passará para a segunda etapa, com uma prova de múltipla escolha sobre questões ligadas à rotina de gerenciamento de projetos.
A terceira fase é um exame 360 graus para avaliar habilidades em tarefas ligadas ao gerenciamento de programas. O candidato também deverá preencher uma auto-avaliação e indicar 12 pessoas como referência para avaliação.
O processo completo custa 1.500 dólares, para associados PMI, e 1.800 dólares para quem não é membro do instituto. Segundo o PMI, há apenas dois PgMPs no Brasil.
PMI-SP: A certificação PMI Scheduling Professional foi lançada recentemente. Ela é voltada para profissionais que respondem pelo cronograma, pelo planejamento de um projeto. O exame custa 520 dólares para associados e 670 para não-associados do PMI.
Para obter o título, candidatos que não-graduados devem ter 5 mil horas em desenvolvimento de cronogramas dentro dos últimos 5 anos e 40 horas de educação formal. Profissionais com curso superior precisam de 3.500 horas em desenvolvimento de cronogramas nos últimos 5 anos e 30 horas de educação formal.
Prince 2: Mais conhecida na Europa, especialmente no Reino Unido, a Prince2 ainda está dando os primeiros passos na América do Sul. Com proposta totalmente diferente das certificações do PMI, a Prince 2 é uma metodologia e tem como objetivo estabelecer um passo a passo para gerenciar projetos. Ela tem três níveis de certificação: Foundation, Practicioner e Instrutor Certificado.
Os dois primeiros não exigem qualquer tipo de experiência prévia e são cumpridos dentro de um mesmo treinamento de 40 horas, realizado em uma semana. A prova do Foundation acontece na quarta-feira e a do Practitioner, na sexta.
Para passar pelo terceiro nível, o profissional deve comprovar horas de experiência e é auditado pelo OGC (Office of Government Commerce). O exame, neste caso, só pode ser aplicado por um instrutor Prince2 – há apenas dois no Brasil, segundo a Elumini, consultoria oficial dessa metodologia por aqui, que está estruturando um treinamento no país.
O custo estimado do treinamento das duas primeiras etapas é de 7 mil reais por aluno, de acordo com a Elumini. É possível comprar o manual do Prince2, em inglês, pela Internet e fazer as provas na Inglaterra. O valor dos dois exames é 555 libras, aproximadamente 1.760 reais.
No site da APMG, órgão responsável por manter a padronização no treinamento e na certificação da Prince2, há a informação de que é possível fazer testes fora do Reino Unido, no British Council. No entanto, a unidade do Brasil informou que não tem a estrutura necessária para aplicar o exame.
IPMA: A certificação da International Project Management Association, representada no país pela ABGP (Associação Brasileira de Gestão de Projetos), tem quatro níveis: a (diretor de projetos associado), b (gerente de projetos sênior certificado), c (gerente de projetos certificado), d (associado em gerenciamento de projetos certificado).
A estimativa é que existam cerca de 70 profissionais certificados no Brasil, em todos os níveis. A IPMA pretende avaliar não apenas o conhecimento dos profissionais sobre as melhores práticas, mas também suas competências.
As certificações c e d são as únicas que exigem a realização de exames. No d, não é preciso ter qualquer experiência prévia e a avaliação se dá exclusivamente por meio da prova. Já no c, é necessário contar com três anos de experiência e o processo de avaliação envolve entrevista, exame e avaliação do currículo do candidato.
Já o nível b exige cinco anos de experiência em gerenciamento de projetos, dos quais três como gerente de projetos complexos. O candidato também passa por entrevista e avaliação curricular, além de ter que apresentar um relatório de projeto no formato de dissertação.
O nível a ainda não é oferecido pela ABGP, pois a associação terá que trazer profissionais do exterior para certificar pessoas no Brasil. Os requisitos de certificação, no entanto, são mesmos do nível b. A exceção é que o tempo de experiência na área sobe para 10 anos, metade como diretor de programas.
Os custos das certificações para não-sócios da ABGP giram em torno de 650 reais, no nível d; 1.400 reais, no nível c; e 3.450 reais no nível b. Sócios têm desconto de, em média, 20% sobre esses valores.
Lendo um artigo publicado na revista Época Negócios (www.epocanegocios.com.br) sobre o imprevisível nos negócios e na vida das pessoas, fui levado a pensar no imprevisível nos projetos. O artigo discorria sobre o impacto do altamente improvável onde você procura algo e encontra o que não esperava. Exemplo de Cristóvão Colombo em 1492 buscava por uma nova rota para a Índia que acabou na descoberta da América.
Essencialmente a gestão de projetos não trata do improvável. Nas metodologias de projeto atuais, mais especificamente o PMI, o improvável possui 0% de probabilidade, ou seja, um evento com 0% de chance de acontecer não precisa ser gerenciado. Particularmente entendo que esta é uma boa prática e deva ser seguida.
Tenho visto que existe uma generalizada aceitação por parte dos gerentes de projetos que esta “improbabilidade” poderia ser prevista e gerenciada. Ai saimos em busca de justificativas e explicações de como poderiamos ter gerenciado o altamente improvável. Por fim toda esta carga de imprevisibilidade recai sobre o projeto e seu resultado, restando apenas ao gerente de projetos escrever um belo documento de lesson learned.
Reproduzindo o exemplo do artigo o Google e o 11 de Setembro foram altamente improváveis, porém depois de passado é bastante fácil sermos enrolados pelas explicações dos experts no assunto.
O que vale aqui nesta discussão e o ponto que pretendo colocar é como nos gerentes de projetos tratamos o improvável nos nossos projetos. Como levamos e direcionamos esta questão aos stackholders do projeto. Temos a difícil tarefa de analisar e considerar sobre as questões que surgem durante a execução do projeto e deliberar sobre o que foi uma falha no planejamento e o que é um evento altamente improvável que veio a acontecer.
Pense nisso.
Leitura recomendada: The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable (“O cisne negro – o impacto do altamente improvável”) de Nassim Taleb.
